力士樂REXROTH壓力補(bǔ)償器ZDC10P-2X/M

代理經(jīng)銷博世BOSCH力士樂rexroth電磁閥、電液換向閥、比例方向閥、電磁流量閥、安全溢流閥、單向節(jié)流閥、管式單向閥、比例伺服閥、壓力繼電器、電子放大器、比例放大板；力士樂博世齒輪泵、軸向柱塞泵、葉片油泵等全系列工業(yè)液壓閥泵 常年備用現(xiàn)貨

1.油液中水分進(jìn)入的途徑 　　

（1）油箱蓋因冷熱交替而使空氣中的水分凝結(jié)成水珠落人油中。 　　

（2）冷卻器或熱交換器密封損壞或冷卻管破裂使水漏人油中。 　　

（3）通過液壓缸活塞桿密封不嚴(yán)密處進(jìn)入系統(tǒng)的潮濕

1.油液中水分進(jìn)入的途徑　

　　（1）油箱蓋因冷熱交替而使空氣中的水分凝結(jié)成水珠落人油中?！?/p>

　　（2）冷卻器或熱交換器密封損壞或冷卻管破裂使水漏人油中。

　?。?）通過液壓缸活塞桿密封不嚴(yán)密處進(jìn)入系統(tǒng)的潮濕空氣凝聚成水珠。

　（4）用油時(shí)帶人的水分以及油液暴露于潮濕環(huán)境中與水發(fā)生親合作用而吸收的水。　

　　2.油液中混入水分后的危害

　?。?）油液中混入一定量的水分后，會(huì)使液壓油乳化呈白濁狀態(tài)。如果液壓油本身的抗乳化能力較差，靜止一段時(shí)間后，水分也不能與油分離，使油總處于白濁狀態(tài)。這種白濁的乳化油進(jìn)入液壓系統(tǒng)內(nèi)部，不僅使液壓閥的元件內(nèi)部生銹，同時(shí)降低其潤(rùn)滑性能，使零件的磨損加劇，系統(tǒng)的效率降低。

　　（2）液壓系統(tǒng)內(nèi)的鐵系金屬生銹后，剝落的鐵銹在液壓系統(tǒng)管道和液壓元件內(nèi)流動(dòng)，蔓延擴(kuò)散下去，將導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部生銹，產(chǎn)生更多的剝落鐵銹和氧化物。

　?。?）水還會(huì)與油中的某些添加劑作用產(chǎn)生沉淀和膠質(zhì)等污染物，加速油的惡化。

　?。?）水與油中的硫和氯作用產(chǎn)生硫酸和鹽酸，使元件的磨蝕磨損加劇，也加速油液的氧化變質(zhì)，甚至產(chǎn)生很多油泥。

　?。?這些水污染物和氧化生成物，隨即成為進(jìn)一步氧化的催化劑，最終導(dǎo)致液壓元件堵塞或卡死，引起液壓閥系統(tǒng)動(dòng)作失靈、配油管堵塞、冷卻器效率降低以及濾油器堵塞等一系列故障。

　　?。?）另外，在低溫時(shí)，水凝結(jié)成微小冰粒，也容易堵塞控制元件的間隙和死口。

力士樂REXROTH壓力補(bǔ)償器ZDC10P-2X/M

R900346500 ZDC10P-2X/J3M

R901423358 ZDC10P-2X/J3V

R900488023 ZDC10P-2X/M

R900333131 ZDC10P-2X/V

R900382167 ZDC10P-2X/XJ3M

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R900537656 ZDC10PT-2X/J3M

R900490488 ZDC10PT-2X/M

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R900948651 ZDC10PT-2X/XLM

R900340757 ZDC10PT-2X/XM

0811401218 ZDC10 XP-1X/12XLM-290

0811401220 ZDC10 XP-1X/4XLBM

0811401222 ZDC10 XP-1X/4XLM

0811401221 ZDC10 XP-1X/8XLBM

0811401223 ZDC10 XP-1X/8XLM

0811401219 ZDC10 XP-1X/8XLM-288

0811401224 ZDC10 XP-1X/8XM-289

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R900489669 ZDC16P-2X/XM

R900489671 ZDC16P-2X/XV

R900336562 ZDC16PT-2X/M

R900341073 ZDC16PT-2X/XM

R979005983 ZDC16-P-2X/XM-SO41-6873

R900382205 ZDC25P-2X/J3M

R901423357 ZDC25P-2X/J3V

R900344369 ZDC25P-2X/M

R900501958 ZDC25P-2X/M-282

R900340362 ZDC25P-2X/V

R900382170 ZDC25P-2X/XJ3M

R900489027 ZDC25P-2X/XM

R900489028 ZDC25P-2X/XV

R900348353 ZDC25PT-2X/M

R901192167 ZDC25PT-2X/V

R900355434 ZDC25PT-2X/XM

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R900344370 ZDC32P-2X/M

R900599013 ZDC32P-2X/M-206

R900437430 ZDC32P-2X/V

R900352039 ZDC32P-2X/XM

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R900586948 ZDC32P-2X/XV

0811401208 ZDC6XP-1X/14M

R901140492 ZDC6XP-1X/25M-291

0811401200 ZDC6XP-1X/8M

0811401201 ZDC6 XP-1X/8M-287

R976707213 ZDC10P-2X/XM SO57-073

R900487552 ZDC10P-1X/M

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R900487553 ZDC10P-1X/XM

R900351506 ZDC10P-2X/M-197

R900532225 ZDC10P-2X/M-206

R900508496 ZDC10P-2X/M-450

R900525402 ZDC10P-2X/V-156

R900940793 ZDC10P-2X/XJM-156

R900385284 ZDC10P-2X/XM-153

R900370145 ZDC10P-2X/XM-197

R900504040 ZDC10P-2X/XM-206

R900514134 ZDC10P-2X/XM-283

R900970752 ZDC10P-3X/M

R900409960 ZDC10P-4X/M

R900498851 ZDC10PT-1X/XM

0811401214 ZDC10XP-1X/4XLBM=VI

0811401216 ZDC10XP-1X/4XLM=VI

0811401215 ZDC10XP-1X/8XLBM=VI

0811401217 ZDC10XP-1X/8XLM=VI

R900488893 ZDC16P-1X/M

R900487554 ZDC16P-1X/XM

R900382169 ZDC16P-2X/JM

R900461186 ZDC16P-2X/JM-206

R900373350 ZDC16P-2X/M-156

R900390678 ZDC16P-2X/M-206

R900475993 ZDC16P-2X/M-263

R900558988 ZDC16P-2X/M=LB

R900481032 ZDC16P-2X/XJM-206

R900428146 ZDC16P-2X/XM-153

R900380465 ZDC16P-2X/XM-197

R900510906 ZDC16P-2X/XM-206

R900373200 ZDC16P-2X/XM-263

R900584022 ZDC16P-2X/XMR-206

R900591116 ZDC16P-2X/XV-206

R900929476 ZDC16PT-2X/M -205

R900598070 ZDC16PT-2X/M -206

R900344131 ZDC16PT-2X/XJM

R900368692 ZDC16PT-2X/XM-205

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R900487739 ZDC25P-1X/XM

R900383141 ZDC25P-2X/M-206

R900558990 ZDC25P-2X/M-206=LB

R900460622 ZDC25P-2X/M-263

R900503659 ZDC25P-2X/M-283

R900558989 ZDC25P-2X/M=LB

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R900453739  ZDC25PT-2X/JM

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R900356694 ZDC25PT-2X/M-206

R900369118 ZDC25PT-2X/XM-205

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R900392685 ZDC32P-2X/M -205

R900519523 ZDC32P-2X/M -284

R900923263 ZDC32P-2X/M-283

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R900461179 ZDC32P-2X/XJM

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R900506678 ZDC32P-2X/XM-206

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R900922729 ZDC32P-2X/XV-285

R901194996 ZDC32PT-2X/M

R900487890 ZDC6P-1X/M

R900348132 ZDC6P-1X/M -185

R900349584 ZDC6P-1X/V

R900379059 ZDC6P-1X/XM

R900525759 ZDC6P-2X/JM

R900505562 ZDC6P-2X/JV

R900504268 ZDC6P-2X/M

R900344368

R900504269 ZDC6P-2X/V

R900362885 ZDC6P-2X/XM

0811401202 ZDC6XA-1X/8M-292

0811401203 ZDC6XB-1X/8M-293

公司成立
成立于1996年的原力士樂（北京）液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購(gòu)力士樂后，改名為 博世力士樂（北京）液壓有限公司，2002年底，改制為外商獨(dú)資企業(yè)。 1996年主席訪問德國(guó)時(shí)，與德國(guó)總理科爾簽訂了博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協(xié)議。zui初投資1億多人民幣，投資總額達(dá)2.4億元，主要為工程機(jī)械提供配套產(chǎn)品。公司成立之初，正值中國(guó)增加基礎(chǔ)建設(shè)投資和農(nóng)業(yè)投入，使得對(duì)工程機(jī)械和工程農(nóng)機(jī)的市場(chǎng)需求增加，市場(chǎng)前景非常看好，與之有關(guān)的機(jī)械行業(yè)也成為外商投資的熱點(diǎn)。德國(guó)力士樂公司正是看好中國(guó)旺盛的市場(chǎng)需求，分別在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業(yè)務(wù)。并在香港設(shè)立了力士樂（中國(guó)）有限公司，主要負(fù)責(zé)進(jìn)口和在中國(guó)及香港地區(qū)的。 盡管公司成立時(shí)，市場(chǎng)前景非常廣闊，但由于一些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本、韓國(guó)企業(yè)以大量性能價(jià)格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場(chǎng)，博世力士樂(北京)公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷，公司以較高的產(chǎn)品價(jià)格秉承較高的產(chǎn)品質(zhì)量，并沒有贏得中國(guó)客戶的青睞，再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因，1996年公司成立至2000年的5年間，公司連年虧損，累計(jì)虧損達(dá)5000多萬元人民幣，超過注冊(cè)資本的1/3。公司5年內(nèi)換了7屆總，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)卻始終不見起色，隨時(shí)面臨關(guān)門、倒閉、撤資的可能。事實(shí)上，德方也確實(shí)在考慮撤資。 2001年，德方派來一個(gè)中國(guó)人任合資企業(yè)的第八任總。就是這個(gè)中國(guó)人，臨危受命，背水一戰(zhàn)，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)管理體制，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后，公司奇跡般的*了。2001年當(dāng)年，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰，經(jīng)濟(jì)效益迅速增長(zhǎng)。2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性地收購(gòu)了原中方的全部股份，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè)，并加大投資，2003年實(shí)現(xiàn)銷售1.5億元，利潤(rùn)達(dá)1800萬元。2004年預(yù)計(jì)銷售2.3個(gè)億。
公司經(jīng)營(yíng)
從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計(jì)虧損5000多萬元，超過注冊(cè)資本的1/3。公司頻繁更換總，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內(nèi)部?jī)煞矫鎭矸治觥?1.外部市場(chǎng)環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對(duì) 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī)、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說，投產(chǎn)之初，正直中國(guó)加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機(jī)市場(chǎng)需求很旺。博世力士樂也正是看中了中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)生產(chǎn)廠。然而，市場(chǎng)的變化是令人意想不到的。一方面，中國(guó)國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國(guó)產(chǎn)機(jī)器搶占了市場(chǎng)；另一方面，大量的日本和韓國(guó)產(chǎn)品利用其相對(duì)便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，質(zhì)量好，但交貨周期長(zhǎng)，價(jià)格也相對(duì)較高，加之市場(chǎng)開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機(jī)當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好，公司經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，所有的問題都會(huì)暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時(shí)，德方控股55%，總和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。*任總是一個(gè)技術(shù)人才，專業(yè)水平高，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總，均為德國(guó)人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是中外文化差異太大，對(duì)管理、市場(chǎng)的理解不*，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。 德國(guó)人以善于安排、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對(duì)未來進(jìn)行計(jì)劃。而中國(guó)人喜歡在摸索中修改計(jì)劃，所謂“計(jì)劃趕不上變化"。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系"講“面子"，對(duì)自尊極其敏感。德國(guó)人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國(guó)人所接受。而另一方面，德國(guó)人的傲氣，又容易傷害到中國(guó)人的自尊。因此，德國(guó)人與中國(guó)人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達(dá)成“以大局為重"的共識(shí)，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點(diǎn)就是作為總，德國(guó)人畢竟不像中國(guó)人那樣了解中國(guó)的市場(chǎng)，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程，而頻繁的更換總，又使得這個(gè)學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長(zhǎng)。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國(guó)母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí)，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)，公司也就無法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)中國(guó)人德方派來的第八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)、獲德國(guó)科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，曾在德國(guó)工業(yè)界工作了4年，既了解中國(guó)的國(guó)情，又善于與德國(guó)人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式，上任當(dāng)年減虧50%，銷售增長(zhǎng)57%；第二年全面扭虧為盈，銷售增長(zhǎng)65%；第三年實(shí)現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達(dá)到1.5個(gè)億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總強(qiáng)調(diào)要避免撇開目標(biāo)談管理。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費(fèi)用開支要消減10%。同時(shí)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，量化至各部門及各崗位員工。如生產(chǎn)部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺(tái)減速機(jī)；行政管理及財(cái)務(wù)部門對(duì)降低10%的費(fèi)用也提出具體措施。鐘總強(qiáng)調(diào)“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù)、銷售、生產(chǎn)人員都要有很強(qiáng)的成本意識(shí)。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實(shí)現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類一類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；第三類是德國(guó)母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價(jià)低，工藝復(fù)雜，生產(chǎn)成本高，毛利潤(rùn)已然是虧損的。因此，鐘總強(qiáng)調(diào)必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享。 然而，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個(gè)十分艱巨的過程。為此，鐘總率領(lǐng)公司層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。這個(gè)過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實(shí)現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代。可以說，產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場(chǎng)zui重要的攻堅(jiān)戰(zhàn)。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后，通用性強(qiáng)了，資源可以共享，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)程序，也縮短了交貨期，進(jìn)而受到了客戶的歡迎。 3.市場(chǎng)開發(fā)大力度 一個(gè)企業(yè)沒有市場(chǎng)，等于無米之炊。加大市場(chǎng)開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場(chǎng)這一個(gè)中心開展工作。技術(shù)部門在設(shè)計(jì)過程中一定要納入市場(chǎng)因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場(chǎng)來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅(jiān)持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實(shí)際問題，為鞏固和拓展市場(chǎng)起了催化作用。 4.員工調(diào)動(dòng)積極性 鐘總說，企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人的管理。在企業(yè)zui困難的時(shí)候，要了解員工所想，幫助樹立信心，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作。為了激勵(lì)員工，公司將每一個(gè)員工的工資與公司業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，無論是高級(jí)管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動(dòng)工資。同時(shí)淘汰一批沒有責(zé)任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，與業(yè)績(jī)掛鉤，從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動(dòng)工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號(hào)，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。2000年以前，公司每年只有1個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，而到了2003年，至少有包括英語、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學(xué)歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計(jì)劃2004年再招入30個(gè)大學(xué)生，并選拔一部分送去德國(guó)培訓(xùn)，為公司將來的發(fā)展做人才準(zhǔn)備。 5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國(guó)力士樂總部的幫助下，公司層按照成本管理的要求，進(jìn)行了設(shè)備優(yōu)化和勞動(dòng)改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設(shè)備。這樣，折舊費(fèi)減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺(tái)老設(shè)備，只增加了兩臺(tái)新設(shè)備。同時(shí)將原來的兩班增加為三班，增加機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了生產(chǎn)效率。公司在邊生產(chǎn)，邊改造的同時(shí)，對(duì)辦公大樓和生產(chǎn)車間也進(jìn)行了裝修，原來的臟、亂、差，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊、好，整個(gè)工廠煥然一新，也預(yù)示著好的開始，新的希望。
克服困難
公司自從實(shí)行了新的管理體制，經(jīng)濟(jì)效益迅猛增長(zhǎng)。然而，公司仍然不可避免的遇到一些新問題，影響和限制了企業(yè)未來的發(fā)展。 1.被迫搬遷 博世力士樂(北京)液壓有限公司地處北京海淀區(qū)德勝門外西三旗東，占地35000平方米。然而，在北京市城建規(guī)劃中，未來的一條40米寬的道路將從廠區(qū)穿過，在工廠周圍征地不成功的情況下，這無疑意味著工廠將被迫搬遷。原有廠房的改建成本，剛裝修過的廠區(qū)和辦公大樓，高昂的新廠區(qū)籌建費(fèi)，這系列的搬遷損失都意味著增加成本。經(jīng)過與北京市政府的多次協(xié)商無效，修路工程仍然不能避開公司現(xiàn)有廠址，搬遷之行迫在眉睫。目前，新廠區(qū)的選址正在進(jìn)行中。 2.難覓國(guó)內(nèi)供應(yīng)商 除此之外，更讓鐘總頭疼的是國(guó)內(nèi)缺乏合格的供應(yīng)商，尤其是鑄件供應(yīng)商，從而直接影響到企業(yè)的下一步發(fā)展。為了進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)，滿足市場(chǎng)需求，特別是作為未來的加工中心之一，北京公司將引進(jìn)新的產(chǎn)品，而關(guān)鍵的因素就是需要合格的供應(yīng)商。隨著對(duì)新技術(shù)的逐漸掌握，北京分公司需要原材料供應(yīng)商提供合格的原材料，公司就可以自己生產(chǎn)產(chǎn)品，從而大大降低成本。然而，中國(guó)北方卻找不到合格又合適的鑄件制造商，這成為企業(yè)目前面臨的zui大困難。目前，公司層正在積極尋求合作伙伴，希望及早解決原材料供應(yīng)的難題。 四、公司發(fā)展前景展望 2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性的收購(gòu)了原中方的全部股份，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè)。此后，德國(guó)博世力士樂集團(tuán)公司在2003年增加北京公司的投資達(dá)340萬歐元(約2800萬元人民幣)，并重新確定其海外重要生產(chǎn)基地的地位。目前，博世力士樂在中國(guó)的生產(chǎn)和銷售體系已基本形成上海博世力士樂液壓及自動(dòng)化有限公司以組裝自動(dòng)化液壓與控制技術(shù)產(chǎn)品為主；博世力士樂(常州)有限公司主要生產(chǎn)應(yīng)用于水利工程、鋼鐵、海事、重工業(yè)等領(lǐng)域的液壓產(chǎn)品；而北京則以行走機(jī)械液壓系統(tǒng)產(chǎn)品和減速機(jī)生產(chǎn)為主。博世力士樂(中國(guó))有限公司主要負(fù)責(zé)中國(guó)和香港地區(qū)的銷售和服務(wù)。這樣，就形成了博世力士樂在中國(guó)傳動(dòng)與控制技術(shù)領(lǐng)域完整的生產(chǎn)和銷售體系。德國(guó)博世力士樂集團(tuán)公司總部將以這日趨完善的三個(gè)生產(chǎn)基地作為戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)，不斷加大對(duì)中國(guó)的投資力度和本地化進(jìn)程，并逐步擴(kuò)大其在中國(guó)的*。 德國(guó)總部研究開發(fā)的技術(shù)成果，在歐美已應(yīng)用過的精良技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，將及時(shí)拿到中國(guó)應(yīng)用，而中國(guó)巨大的技術(shù)需求則為博世力士樂提供廣闊的市場(chǎng)空間，做到技術(shù)資源共享。